标准工时制定与工作改善

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论服装单件流水


单件流”作业方式简介

服装行业的生产制作,多年来有着传统的方式,目前比较普遍采用的是“捆包式”作业.这种方式基本状况是,将一件产品的缝制过程分解成若干道工序,每道工序由一个或一批工人制作。从前道至后道各工序,每人都集中缝制多件产品,然后以“捆包”方程细分成多道工序,按事先编制的《人机工位布置图》安排,由前到后“单件流水作业”完成。每一个作业单元岗位按“个人看板”（作业指导书）上的要求,完成较单一的制作内容,形成“一道工序连一道工序,一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。

单件流作业系统为服装制作实现J I T目标奠定了基础,是精益生产理论在服装作业中的运用；给服装行业I E活动提出了新的课题和实践内容；它也能为更顺地达成5S管理目标创造条件；乃至为想实现“日清日高”的企业提供可行性支持。

比较上述两种作业方式,“单件流”形式有着以下特点：

一、产品再线周期短,从投入制作到产出,生产过程中无半成品成批积压。成品产出数量均匀,日产量能明确地把握,有利于作计划安排,也便于控制生产进度。能很容易地使顾客的分批及时交货的要求得到满足。

二、生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题容易及时被发现,发现一件可及时纠正一件,不会造成大批量的不良品出现。而“捆包式” 作业在生产过程中的不良品往往会延迟发现，造成大批量不合格的情况时有发生。因此采用“单件流”的方式生产,因不合格而造成的损失少得多。

三、生产效率相对较高。同样的人数, 技能水平相当, 设备、场地条件一样的情况下,采用的“单件流”时生产效率较高。

在已成功推行的案例中,经过试运行阶段后,系统步入稳定状态,生产效率同比约可提高20~30%。

四、用“单件流”作业的方式,新款式的“顺线”的时间短。也即通过整条生产线做出产品的周期短。同时，制作过程中各类问题容易暴露。易早发现问题，也就便于尽早解决问题。

五、作业过程经细化了的“单件流”生产，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，容易培训新员工上线。上线后由于进行比较单纯的作业，动作易熟练化。因此操作工易培训，易上线，培训成本较低。

六、实行“单件流”作业方式，对生产管理的要求进一步提高。它必将促进生产计划和技术管理作适应性的改善，使管理水平得以提高。

实行“单件流”作业方式，是服装行业作业改进的表现，是发展的趋势。特别对于批量较大的定单，收益更为可观。要使“单件流”发挥最大的收益，要求流水线的各单元作业岗位具有一个基本同步的生产节拍，做到“平衡化”。这就要求在工艺技术策划方面有一个良好的方案。同时，在材料、设备、人员配置方面都必须提出较高的管理要求。只有相应管理水平跟上了，“单件流”才能真正发挥优势作用。因此它需要一套完善的方法。

在推行“单件流”的过程中，将培养提高管理和技术骨干的能力水平，使他们能适应新的作业方式和更高的工艺技术管理要求。同时也能为企业从基层培养一批新的工程技术管理人员（I E人员），在生产第一线发挥作用，使企业的生产效率和产品质量获得提升。

可以预计，今后发展的趋势，服装生产作业将走逐步向“单件流”形式，它将改变目前以“捆包式”为主的状态，使生产流程集约化。

              

          《单件流作业系统》推动过程中的服务项目：

   为企业建立服装单件流作业系统，从试验线到全面推广，视企业规模而定，约用四个月到八个月不等。

通过15～20天培训，掌握一套完整规范的方法。培养一批生产第一线工程技术管理人员（I E人员），负责单件流作业方式的推动技术管理人员（I E人员），负责单件流作业方式的推动、运行、改善。

对班组长进行分批轮流培训，使其初步知晓先进的生产管理要求，初步了解何谓精益生产、J I T方式、5S管理等，改变旧习，树立用P-D-C-A循环进行改善；学习如何当好班组长（安排专题课程）；学会如何与I E人员配合，按单件流生产管理要求负责班组的生产。

对普通员工进行分批轮流培训，使其知晓单件流生产作业特点和要求，排除理念障碍，积极配合实施单件流生产。

培训I E人员、班组长及车间主管用科学管理方法进行工作改善，主要目标为实现单件流生产的稳定化与平衡化，提高生产效率；将提供一套方法教会如何发现问题、分析原因、采取措施、实施改进；将提供一些记录表单和看板模式，对生产过程中的产量、质量状况进行记录，以便对作业实施监管。

按5S理念，帮助策划生产现场管理方案，提出生产车间工作标准化目标和要求，形成文件，指导各环节工作。

培训、指导I E人员建立的作业时间数据库，通过逐步积累，为建立“标准作业时间”打下基础。

为配合实现单件流生产的稳定化运作，帮助整合前道工序的作业流程，改善技术支持、材料供应、设备保障等各方面的工作。

指导I E人员收集产品的作业质量问题资料，编辑培训教材，对作业员工进行培训，提高作业员工的质量意识和作业技能。

捆包作业Vs单件流的绩效对比

项目指标 捆包作业单件流作业提升效果   

  日产量 一个小组一天生产100件衣服! 该小组进行了第一轮流程设计一个月后，一天生产120件衣服；对单量大的款甚至可达150件左右！ 生产效率在原有基础上提高20%—50%!

交货时间 今天投产，几天以后才能集中出货!  当日投产，当日出货。 极大的缩短交货时间，不会再有无法准确预估出货时间的困忧。

半成品  库存 车间半成品库存很大，每个车位基本有50件以上的半成品库存! 半成品库存很少，每个车位基本只有1件半成品库存! 极大的降低半成品库存，车间工作环境焕然一新，整洁有序!

产品返工返修 到出货的时候才发现问题，经常出现大批量的返工返修！ 再也没有大批量的返工返修，最多3_-_4件衣服就会发现不良! 产品返修率直线下降，极大程度上提升了产量直通率，大大降低制造成本，节约交货时间！

   生产计划安排 由于开始几天不出货，所以不知道计划能否达成，一旦发现生产任务无法达成，交货已经迫在眉睫，只能鸡飞狗跳，连夜赶工，错误频发；更有甚者，赶不及交货，海运便空运，成本和信誉损失惨重！ 生产计划每天都能进行评估，如果出现异常，生产计划第二天就可以调整，从此告别鸡飞狗跳，手忙脚乱，错误百出的恶性循环！ 生产计划管理变得非常简单，再也不会出现紧急赶货和安排上的缺失！

班组长工作经常要去救火，焦头烂额。日常事务都处理不过来，根本没办法进行管理工作! 组长管理很轻松，有很多时间开展管理上的改善活动，PDCA良性循环梦想成真！ 班组长发现问题和解决问题的能力突飞猛进，现场管理水平大幅度提升！

   管理系统捆包作业不容易发现问题，因此，很难有明确的改善方向。问题总是到最后才发现，到发现的时候，错综复杂的关系已经形成。大家互相推诿，生产线永远都是替罪羊！ 单件流流程能够帮助管理者很容易的发现问题，由于单件流的特点，一旦发现问题，就必须及时处理。所以各级干部对问题的处理速度会变得很快。预防在发的措施也将很到位！ 整体运营管理水平大大提升，能够建立一套精益化管理流程！ 能够培养一批基层管理干部，再也不用为班组长离职感到手足无措了！

面对当前民工荒、招工难，订单交货期紧急，引进一套先进地服装精益生产流程操作模式，已成为当今各企业领导

精益生产简介



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一，为什么要进行精益生产?

1，我们现有的生产模式，是基于品种有限的。

2，每个品种都有大量订单的，传统的大批量的生产。这一模式已经沿用了２０多年了。

3，而今天的市场已经不同了。我们要么跟随市场的变化作调整，要么就保持原样继续挣扎。

    市场变化

◎更快了：前置时间缩短 50％

◎更灵活了：订单小型化，多样化，个性化，及时化

◎更富价值了：个性化包装，增加功能

           传统管理

          ◎生产现场混乱，管理复杂

◎质量成批出现

◎货期总不能达到客户要求

◎生产效率低下

◎生产不平衡、不配套、不同步现象严重

。。。

4，我们需要有种工具，来让我们不断地进行改善，提高整个供应链的水平，提高快速反应的能力



二，精益实施的五大原则

1，价值与浪费

2，价值流

3，流动

4，拉动

5，精益求精



三，典型的七大浪费

1，过量生产

2，搬运

3，库存

4，等待

5，冗杂处理

6，多余的动作

7，不良



四，浪费对生产效率的影响

1，过量生产: 非有效产出

2，搬运：占用人时

3，库存：没有产出

4，等待：占用时间

5，冗杂处理：没有产出，占用时间

6，多余的动作：没有产出，占用时间

7，不良：负产出，占用时间



五，单件流在消除浪费中的作用

1，过量生产：有效控制生产量，避免过量生产；

2，搬运：单元生产的概念，改变了原来的功能性布局，流程性布局减少了搬运；

3，库存：单件流的覆盖了从供应商到客户的全过程，JIT得到很好的应用，消除了各环节的库存   

4，等待：各工序的平衡和快速换模，减少了等待的时间；

5，冗杂处理：标准化的作业程序，不允许无用的操作存在；

6，多余动作：节拍时间的应用和有效的员工技能培训，改善了员工的作业方式；

7，不良：不良能够被及时发现并消除，避免大量发生。



六，什么是单件流

1，与批量相对

2，在需要的时候，以每次一件的速度流动

3，高水平的质量

4，问题容易被发现

   

七, 单件流的意义

1，以较低的成本，提供多样化的产品

2，与供应商建立了稳定的供求关系，促进了供应商的改进

3，引进柔性生产机制，提高了企业的市场适应能力

4，关注顾客需求，拉系统作业，提高了企业的市场反应能力

5，通过单件流的推行，带动了其它精益活动的开展，使改善迈上新台阶。



八，单件流为企业带来的益处

1，100%满足客户的时间要求

2，减少50%偶发事件造成的时间损失

3，库存周转数提高一倍

4，提高30%生产力

5，减少50%质量缺陷

6，减少50%制造空间

         7，降低了成本，简化了管理，激发了企业的活力。



九，单件流生产八大要点

1，单件流动           

2，按加工顺序排列设备

3，按节拍进行生产     

4，站立式走动作业     

5，培养多能工         

6，使用小型、便宜的设备

7，U型布局

8，作业标准化



十，单件流的理想状态

  1，零等待

    2，零故障

    3，零缺陷

    4，零库存

    5，零浪费

    6，零转换

    7，零隐患



十一，单件流生产的关键保证-生产线的平衡设计

1，生产线平衡设计的内容

2，平衡的基准-节拍时间

3，U型生产布局与单件流

4，灵活的设备

5，平衡的保证

6，成功的生产单元

十二，精益生产与IE

服装精益生产基础知识
第一章  精益生产的思想和方法
           企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出 的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。
          提高生产效率有以下三种途径：
      1.投入不变，产出增加；
      2.产出不变，投入减少；
      3.投入减少，产出增加。
        第一种途径适用于产品的成长期 ，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。
    第一节  精益生产的诞生及其特点
    精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。
        本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：
      1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处
      2.大量生产方式的纵向泰勒制 组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥
         基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。
         精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
         与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面：
      1.人本位主义
        精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为：
      1)彼此尊重
       “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。
        精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。
      2)重视培训
        企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。
        轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满
    足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌；同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作的灵活性，为实现小组工作法创造条件。
      3)共同协作
         传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工作内容和划分是相对模糊的.
        协作的范围涉及操作人员之间，也涉及部门和部门、领导人员和操作人员之间。这种协作打破了原有的组织障碍，通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企业目标。常用的方法有项目管理和小组工作法等,前者多用于跨部门间的协作,而后者一般应用于团队内部.
      2.库存是“祸根”
        高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：
      1)库存提高了经营的成本
        库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升.
        这些费用包括：
      a.料架、料箱、运输设施、数据处理设备、卸货和装货工具等仓库设施费用；
      b.仓库管理、物料配送和质量检验等的人员费用；
      c.因存放不当、管理不善、时空变化等原因造成的物料损耗及其相
        应的处理费用；
      d.仓库场地、照明、保温、通风设备、能源等的费用。

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IE七大手法之一 －防错法
1.意义::防错法又称防愚法,其义为防止愚笨的人做错事.也就是说,连愚笨的人也不会做错事的设计方法.
狭义: 如何设计一个东西(一套方法),使错误绝不会发生.
广义: 如何设计一个东西(一套方法),而使错误发生的机会减至最低的程度.
因此,更具体的说”防错法”是:
1>. 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造 —不需要注意力.
2>. 具有外行人来做也不会做错的构造 —不需要经验与直觉.
3>.具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造—不需要专门知识与高度的技能.
2.功用
1>. 积极: 使任何的错误,绝不会发生.
2>. 消极: 使错误发生的机会减至最低程度.
3.应用范围
任何工作无论是在机械操作、产品使用上,以及文书处理等皆可应用到.
4.基本原则
在进行”防错法”时,有以下四原则可供参考:
1>. 使作业的动作轻松
2>. 使作业不要技能与直觉
3>. 使作业不会有危险
4>. 使作业不依赖感官
例如: 在连续几个测试站间加档板,防止未测品流至下一站.
5.基本原理
1>. 排除化: 剔除会造成错误的原因.
2>. 替代化: 利用更确实的方法来代替.
3>. 容易化: 使作业变得更容易、更合适、更独特,或共同性以减低失败.适合化、共同化、集中化、特殊/个别化.
4>. 异常检出: 虽然已经有不良或错误现象,但在下一制程中,能将之检出,以减少或剔除其危害性.
5>. 缓和影响: 作业失败的影响在其波及的过程中,用方法使其缓和或吸收.
6.应用原理
1>. 断根原理: 将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.
2>. 保险原理: 采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.
3>. 自动原理: 以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.
4>. 相符原理: 藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.
5>. 顺序原理: 避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.
6>. 隔离原理: 藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.
7>. 复制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误.
8>. 层别原理: 为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来.
9>. 警告原理: 如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即将发生.
10>. 缓和原理: 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.

例如:
1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)
2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理)
3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理)
4.汽车之安全带,骑机车戴安全帽.(保险原理)
5.加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理)
6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理)