《大野耐一的现场管理》读后感-精益思想及理念

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智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL书评：《大野耐一的现场管理》书评：管理的宿命为什么？八十年代，中国人民耳熟于“有路必有丰田车”这句话映证了丰田产品在中国大行其道；九十年代，企业管理者开始引入“丰田管理模式”，我们开始了对丰田管理内管的接触。进入新世纪，丰田所代表的“5S”、"精益生产"、“即时生产”、“看板管理”在中国甚至已成为了各个行业都在运用的基础管理工具。然而，为什么？丰田汽车在美国遭遇了滑铁卢，于是，有人把对问题的反思直接指向了“丰田管理模式”，丰田英男更是直言，丰田管理模式有缺陷。为什么？寻找答案，就要从丰田的管理模式了解开始。 现在，当我捧起《大野耐一的现场管理》这本书，想到以上这三个为什么时，突生感触：管理是有生命的，也需要新陈代谢，也在经历着萌芽、成长、成熟、衰退的宿命，唯有改进，才有管理的新生命，新活力。那么，在大野耐一先生的书中，其实用“脱常论”等知识观点，告诉了我们：管理改进无终结。受益一：感性大于理性，管理的随时性。在《现管》（简称，下同）中，没有经济模型、更没有对繁复纷呈的理论、极少引用所谓的管理数据来映证先生的管理观点。但，正是这样，他引用的都是源于工作的实践感受、所见、所闻、所知。比如“错觉降低效率”、“管理要合乎道理”等。受益二：管理的“脱常性”。管理源于生产、工作、生活的常理，然而，大野耐一先生，在这些基础常理中，总结出管理思想。当这些管理思想运用于我们的生产时，又明显地表现出与我们在“概率论”、“大律论”、“量产降成本”的粗线条思维似乎格格不入，最明显的一个例子，先生借助丰田车的盈利成功，告诉迷恋通过“量产必然降成本”的管理者，“量少品多”也可以同样削减成本。这些都似乎在违反着我们的“管理常识”，挑战我们的管理境界，当一个人还固执于类似于“量产降成本”这类观点时，只是又多证明了一件事：管理层次还有待提高，要跳出日常管理的三张财务表，用一流管理者的心态与高度来看待。受益三：基础管理仍然生机勃勃。大野耐一先生是“丰田管理模式”的推动者、倡行者。在国内，无数管理理论、内训课程在用“无数的白板”、“无数的例子”、“无数的理论”、“无数的颂扬”，把基础管理拔高的让人仰视。而先生，在书中，用他们丰田内部的经历告诉这些“动口不动手的”中国管理看客时，却淡然表示：看板管理、即时生产等只不过丰田公司是一线工人智慧的团体结晶，是管理亮点的综合、浓缩后的一种普通制度或流程而已。这些基础管理有自已的草根性，不是国内那些管理课程叫嚣的那样，似乎很神秘，似乎是天赐丰田的宝贵礼物。 正是类似“看板管理”出现的草根性，必然有时代、地缘、文化的缺陷性。然而，通过不断改进，仍然是有效的管理模式，只不过这种管理改进，必然还将起自于基层、执行层。而不是所谓的“院校殿堂”。  受益四：大野耐一先生个人的独特个性。  虽然本书对大野先生本人的着墨不多，然而，借助他的智慧，对日本国家生产模式的反思、对丰田模式的自我批判、对丰田模式以外的管理思想所表现出的开放性。都在教育我们：管理者，不自是、不自伐、不自见、不自衿。不知丰田模式，就不是管理者。欲知丰田模式，必读《大野耐一的现场管理》，否则，就称高手也枉然，白瞎了智能拖地机器人，云鲸 NARWAL

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