产能规划的步骤-精益思想及理念

本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 .不同企业进行能规划的程式各有不同，但是，一般来说，企业进行能规划时，都必须遵循以下几个步骤：        一、估计未来的能力需求       在进行能规划时，首先要进行需求预测。由於能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。       对市场需求所做的预测必须转变一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，企业能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是品量）转变所需的设备数。       二、计算需求与现有能力之间的差       当预测需求与现有能力之间的差正数时，很显然，就需要扩大能，这要注意的是，当一个生运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。一个典型的例子是：70年代，西方发达国家的航空工业呈供不应求的局面，因此，许多航空公司认，所拥有的飞机座位数越多，就可以蠃得越多的顾客，因而竭力购入大型客机。但事实证明，拥有小飞机的公司反而获得了更好的经营绩效。原因是满足需求的关键因素在於航班次数的增加，而不是每一航班所拥有的座位数。也就是说，顾客需求总量可用“座位数*航班次数/年”来表达，只扩大前者而忽视後者则遭到了失败。在制造企业中，能力扩大同样必须考虑到各工序能力的平衡。当企业的生环节很多，设备多种多样时，各个环节所拥有的生能力往往不一致，既有富裕环节，又有瓶颈环节。而富馀环节和瓶颈环节又随着品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这是制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张--增加该工序能力--未增加能力的其他工序又变瓶颈工序。       三、制定候选方案       处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑的内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出3-5个候选方案。       四、评价每个方案       评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际上仍可进行定量计算（如：人员成本），有些则需要用直观和经验来判断。在进行定性评价时，可对未来进行一系列的假设，例如：给出一组最坏的假设：需求比预测值要小，竞争更激烈，建设费用更高等等；也可以给出一组完全相反的假设，即最好的假设，用多组这样的不同假设来考虑投资方案的好坏。

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