利用权限，监督实施-IIE
无论怎么说，开始时像“看板‘这类东西是谁也不了解的。最主要的是因为它与常识完全不同，因而遇到了顽强的抵制。于是，我就在力所能及的范围内实验性地试行“看板‘。当然，其前提是要尽量不影响正常工作。1945年，我成为机械工厂和装配方面的负责人。当时，丰田还是只有总公司工厂的时代。从1950年劳资争议结束了以后，在总公司工厂有第一制造部和第二制造部，我是第二制造部部长。第一制造部搞毛坯的锻造和铸造，可在这个关系到整个总公司工厂的部门，“看板‘根本实行不了。仅仅在机械加工和装配的第二制造部中能够适用这种新的方式。
1959年，丰田汽车建立了元町工厂，不久我就任了这个工厂的厂长。所以，很快元町工厂就试用了“看板方式‘。然而，由于原材料仍然从总公司工厂来，所以不能让整个工厂使用“看板‘，仅能在机械车间、冲压机车间和组装车间使用“看板‘。
1962年，我担任总公司工厂厂长之后，锻造和铸造两个车间才开始实行“看板‘。从此，整个丰田公司的所有工厂才全部真正实现了“看板方式‘。在此以前，“看板方式‘只是在公司局部地方被使用着。
现在回顾起来，就连丰田汽车工业公司的内部采用“看板‘也花费了十年以上的时间。这真是一件太费时间的事情！然而，我想这是一种要打破常规的思想，因而如此费时也是理所当然的。对我和丰田汽车而言，这都是一种宝贵的经验。
在公司内部理解“看板‘的过程中，即使是制造部长了解了，而下面的员工不了解的话，“看板方式‘也实行不了。作为督导者的有组长与工长，但即使是工长，遇到与以往完全不同的事情，也会感到不知所措。如果督导者在自己管辖的范围，对员工大声责骂，也能让他们实行，但对同一级别不同部门的督导者们却不能如此。因此想让生产现场各个角落，都理解“看板‘，花费时间乃是必然的。
在这期间，由于总公司最高领导人是一个豁达开朗的人，所以他不声不响地完全把工作委托给我了。我为了让大家理解“看板‘，常常对生产现场的各部门负责人进行督促。当时，似乎他们给我的上司写了很多信。说什么这个叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作。但我的上司并没有要我停止工作。现在想想，当时他肯定会感到为难，承受了很大压力，但他却对我十分信任。我对此深表感激。
1962年，丰田汽车全公司范围内采用了“看板‘之后，便进入了高速发展时期。我认为，在时机上对丰田汽车也是非常有利的。通过逐步推广“看板方式‘，生产现场变得强有力起来。
我负责装配线时，以装配作业为中心，实行了“及时化‘的原则。因此，这时最重要的是前一道工序的机械加工、车身和涂饰。车身从冲压机处取出来，虽说是机械加工，但实际上用“看板‘使之同原材料连结起来则是困难的。虽然如此，也可以反复准备，努力通过机械加工本身连结相关作业。从一定意义上，防止“看板‘漏洞那样的问题，是一项宝贵的经验。 智能制造啊 谢谢楼主，共同发展 工业工程的发展离不开这个网站 写的真的很不错 小弟混脸熟，~混脸熟~ 求粉~好人一生平安 我要拿出这帖子奉献给世人赏阅，我要把这个帖子一直往上顶，往上顶！顶到所有人都看到为止！ 有竞争才有进步嘛 谢谢楼主的信息