管理学概论暑期班笔记
第Ⅰ篇 导论第一章 管理者与管理
一、 谁是管理者。
（１） 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２） 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３） 组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４） 管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。
二、 什么是管理和管理者做什么
１、 管理的定义。
（１） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现 在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）
效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、 管理的职能。
（１） 计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２） 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３） 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４） 控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、 管理者角色（亨利•朋茨伯格）
（１） 管理者角色：指特定的管理行为范畴。
① 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
② 涉及信息传递：禁用词语者、传播者、发言人。
③ 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２） 理者角色与传统管理职能理论的关系：
① 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
② 管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、 有效的管理者与成功的管理者。（弗雷德•卢森斯）
① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。
５、 管理者工作的普遍性。
① 管理具有某些一般的性质：
@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
㈡无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
㈢管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。
三、 为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。
（１） 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
（２） 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.
第二章 管理的演进
一． 历史背景
20世纪前，在管理方面的主要贡献
1． 埃及金字塔的建设 罗马教会
2． 亚当。斯米关于劳动分工的著作 ：将分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度
3． 产业** ：提高效率
二． 多样化的时期 （20世纪前半期）
2．1 概述：
1．科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特
2．一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效
代表人物：法约尔，韦伯。
3．人力资源管理方法：集中于人的管理。
定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。
4．管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
2．2科学管理：
2.2-1泰勒四个方面 ：
1 对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
3 在科学的方法下，与人合作。
4 管理人员和工人 各担其责。
具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。
解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。
任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。
2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作 。
解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法。
作用：1促进机器和设备的改良；
2 通过标准时间和时间时间来比较测定工人的劳动效率;
3 标准时间可以作为奖励工资的基础;
4 作为制定标准劳务费，各种计划的基础;
2.2-3甘特：甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作， 在x坐标表示 过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。
2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。
2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平；
2.3一般行政管理
法约尔： 他认为管理是 一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的 活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。
注意：在以后的认识中（在芮明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那{词语被屏蔽}一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集。）
2.4人力资源管理方法
1.早期的提倡者：欧文、巴纳德。
权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。
权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。
2. 霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）
人是{词语被屏蔽}人；
影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和{词语被屏蔽}及组织中的人际关系；
金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响；
基层管理要重视人际关系，和工人多交流；
非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；
作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。
2.3人际关系运动
1．内容 卡内基的书和课程；
马斯落：需求的五个层次；
麦格雷戈：x和y理论；
2．特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。
2.4行为科学的贡献：1. {词语被屏蔽}人的假设；
2. 需求因素和激励；
3. 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响。
4. 领导理论：领导是一个个人向{词语被屏蔽}人施加影响的过程；
三种广义的理论：性格、个人行为、权变。
2.5定量法（管理科学）
特点：1.认为管理 就是决策；
2.以经济效果为标准；
3.运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似。）；确定、随即；
4.依靠计算机；
管理科学的贡献：
1. 科学技术的引入和运用；
2. 决策理论；
3. 管理信息系统；
2.4 趋势
三、近年来的趋势：趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）
① 过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
② 系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。
系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。
封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。
开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。
③ 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。
四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践。
① 全球化。
② 工作人员的多样化。
③ 道德。
④ 激励创新和变革。
⑤ 全面质量管理。（ＴＱＭ）（戴明）
含义：⒈强烈地关顾顾客。
⒉坚持不断的改进。
⒊改进组织中每项工作的质量。
⒋精确的度量。
⒌向雇员授权。
⑥ 授权。
⑦ 工作人员的两极化。
授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。
工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。
总结管理理论的演进：
１、 历史背景：亚当•斯密，工业**。
２、 多样化时期（20世纪前半期）
科学管理：泰勒。
一般行政管理：法约尔•韦伯。
人力资源方法：早期提倡者：欧文•巴纳德。
霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论。 定量方法。
３、 今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。
４、 当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革
ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。
第Ⅱ篇 定义管理者的领域
第三章 组织文化与环境：约束力量
一、 管理者：万能的还是象征性的
① 管理万能论
管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和{词语被屏蔽}中占主导地位。
② 管理象征论
管理象征论：管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③ 现实是两种观点的综合
每一个组织中都存在着**管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、 组织文化
① 什么是组织文化
⑴组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。
⑵含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。
２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。
⑶组织文化的10个特征：
１、成员的同一性。 ２、团体的重要性。 ３、对人的关注。 ４、单位的一体化。 ５、控制。 ６、风险承受度。 ７、报酬标准。 ８、冲突的宽容度。 ９、手段——结果倾向性。 10、系统的开放性。
② 文化的来源
组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设。
２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西。
③ 强文化和弱文化
(1) 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。
(2) 强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。
(3) 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
三、 环境
① 环境的定义
(1) 环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。分为一般环境和具体环境。
(2) 一般环境与具体环境
１、 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、**、{词语被屏蔽}和技术因素。
２、 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
３、 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然，
(3) 评价环境的不确定性
１、 环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变
２、 Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
２、 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。
(4) 组织及其环境：
１、 一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。
２、 具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
３、 一般环境
㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡**条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢{词语被屏蔽}条件：管理当局必须使其经营适应所在{词语被屏蔽}变化中的{词语被屏蔽}预期
㈣技术条件
４、 环境对管理时间的影响
环境的高度不确定性，**了管理当局的选择及决定自身命运的自由．
第七章 计划的基础
1． 计划的定义
计划 是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。 (正式计划。 非正式计划。)
2． 计划的目的 :指出方向。 减少变化冲击。 尽可能减少浪费和冗余。 设上标准以利于进行控制。
3． 计划和债效
计划与债效关系
1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及{词语被屏蔽}积极的财务成果的联系。
2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
4． 对计划存在着的误解
1． 不准确的计划是在浪费管理当局的时间
2． 计划消除变化
3． 计划降低灵活性
5． 计划的类型：
①以计划的广度分：战略性计划 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。 作业计划 规定总体目标如何实现的细节的计划。
②计划的时间框架分：短期计划 长期计划
③计划的明确性分：具体性计划 具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
指导性计划 只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6． 计划的权变原因：
基层管理者 作业计划
①．组织的层次
基层管理者 战备计划
②．组织的生命周期 幼年期 指导性计划，短期计划
成年期 具体计划，长期计划
衰退期 指导性计划，短期计划
③．环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
7．计划的基础 目标
①． 目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
②． 时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。
③． 目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④． 真实的目标与宣称目标
⑴． 宣称的目标 一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。
真实目标。
⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
⑤． 传统的设定目标方法：
1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个
层次上。
2. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。
⑥．目标管理（MBO）
1． 主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
2． 特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目
标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终
结果是一个目标的层次结构。
3． 共同要素： 明确目标。
参与决策。
规定期限。
反馈债效。
4．步骤：
1.约定组织的整体目标和战略。
2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
3．单位管理与其上同一道合作具体目标。
4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
6．实施行动计划。
7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参
与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况
对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。
2．战略管理层次：
①． 公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。
②． 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。
⑴．战略事业单位（SBU） 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单
位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。
⑵．划分事业单位原则 1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。
2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力 和竞争需要开发自己的战略。
3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。
③． 职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略
4． 战略管理过程（步骤）
①． 确定组织当前的宗旨，目标和战略。
②． 分析环境。
③． 发现机会和威胁。
④． 分析组织的资源。
⑤． 识别优势和架势。
⑴．与众不同的能力 决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。
⑥． 重新评价组织的宗旨和目标
SWOT 把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。
⑦． 制定战略。
⑧． 实施战略。
⑨． 评价结果（控制）。
5． 公司层战略框架：
①． 总战略框架
⑴ 稳定性战略 很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
⑵．增长性战略 提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。
⑶．收编战略 减小经营规律规模或是多元化经营范围。
⑷．组合战略 同时实行两种或多样战略。
②． 公司业务组合矩阵：
⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵． 现金：低增长，高市场份额
吉星：高增长，高市场份额
问号：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
⑶． 近年来BCG矩阵不为人所重视原因。
6． 事业层战略框架
①．适应性战略框架 1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
4．反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。
③． 竞争战略框架 1.产业分析
竞争分量 进入障碍
替代威胁
购买者的讨价能力
供应商的讨价能力
现在竞争者之间的竞争
2．选择竞争优势 成本领先战略 别具一格战略 专一化战略
徘徊期间 表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
3．保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。
7． 作为一种战略武器听TQM
TQM作为竞争方面原因 1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。
2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。 8． 企业家
①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
②．⑴企业家 寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家
⑵企业家 大型组织中激发企业家精神的管理者。
⑶内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和{词语被屏蔽}因素的**，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。
第九章 计划的工具和技术
1. 评价环境的技术
①.环境扫描法 指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.
内容包括: 1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.
2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品.
3.`参加贸易展览会.
4.征求销售人员的意见.
5.拆开竞争对手的产品仔细研究.
竞争者情报 环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响.
设想方案 对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.
②.预测方法 对未来结果的预言.
⑴.预测类型 收入预测 对未来收入的预计
技术预测 对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.
⑵.预测技术 1.定量预测 半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.
2.定性预测 利用判断和个人的知识预测未来的结果
⑶.预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.
⑷.改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术.
2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.
3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.
4.不要假定能够辩认出趋势的转折点.
5.适当地缩短预测期限.
③.斟准化(面向TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.
⑴. 基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量.
⑵. 基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集{词语被屏蔽}组织的数据.
2. 团体从内部收集作业数据和从外部收集{词语被屏蔽}组织的数据.
3. 通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.
4. 制定和实施行动计划,最终达到或超过{词语被屏蔽}组织的标准.
2.预算 一种将资源分配给特定活动的数字性计划.
⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.
⑵.预算的类型 1.收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.
2.费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.
3.利润预算 将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.
4.现金预算 预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.
5.资本支出预算 可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.
6.可变预算 一种考虑随产量变化的成本的预算. 可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本.
⑶. 预算方法:
①.增量预算 基于过去的资源分配方案的一种预算方法.
特征: 1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动
2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.
产生问题: 1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.
2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.
②.零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款.
步骤: 1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.
2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.
3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.
决策包 一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案,对直接效益和间接效益的评价.
零基预算的适用性 1.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效
2.适合干管理日益或减少的资源.
3.作业计划工具
①.进度计划 列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间.
午段: 1.甘特图 轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度).
2.负荷图 监控整个部门或特定资源的能力利用.
3.PERT网络分析 监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本.
事件:主要活动结束的那一点
运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源. 关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.
开发PERT网络的步骤: 1.识别项目必须进行的每一项重要活动.
2.决定这些活动的先后次序.
3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形.
4.估计完成务项活动所需的时间.
5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划.
②.盈方平衡分析 TFC 全部固体成本
盈方平衡点公式:BE = P-VC
单位产品如何变成本
盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.
公式表明: 1.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部成本.
2.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定成本.
④.线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化.
应用线性规划方法的要求: 1.问题必须具有限的资源.
2.一定的约束条件.
3.趋向最优化的目标函数.
4.组合资源的各种方案.
5.变量之间的线性关系.
⑤.排队论
⑥.概率论 用统计学来降低计划的风险程度.
⑦.边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加成本.
⑧.摸拟 一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果.
4.时间管理 一种个人的作业计划
①. 被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间.
可支配时间:能够由管理者控制的时间.
②.有效的时间管理过程步骤: 1.列出目标
2.按重要性排出目标的次序
3.列出实现目标必须进行的活动
4.给活动分派优先级
5.按优先级安排活动的日程
③.注意要点: 1.遵循10/90法制 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的.
2.了解自己的生产率周期.
3.记住帕金森定律 工作会自动地膨胀满所有可用的时间.
4.把不太重要的事集中起来办.
5.避免将整决时间拆散.
6.当心糟糕的会议所浪费的时间.
第Ⅳ篇 组织
第十章 组织的基础
1.组织结构 组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度.
组织结构成分: 1.复杂性─指组织的分化的程度.
2.正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度.
3.集权化─指组织决策制定权力的分布.
4.分权化─决策制定权力授予下层人员.
组织设计 设立或变革组织结构.
2.组织设计的基本概念(组织设计经典原则):
①. 劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动.
优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少.
缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率.
②. 统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责.
③. 职权与职责
⑴定义
职权 管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力.
职责 成分派的活动的义务.
直线职权 给予一拉管理者指挥其下属工作的权力.
指挥链 从组织的高层到基层的权力流.
参谋职权 支持,辅助和建议直线主管的职权.
权力 影响决策的能力.
⑵.传统的观点 1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉
2.职权与职责对等(职责 行职责 终职责
3.职权关系形式 直线职权 参谋职权
“直线”一词两种定义:
①. 区别直线职权与参谋职权
②. 区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者.
“直线”两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标.
⑶.现代的观点: 1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.
2.权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量.
奖赏权力 带来正确,有利结果的权力.
合法权力 与职权同一概念.
专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力
感冒权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.
职权与权力的关系:职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各 各手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖赏,专家或感冒的权力,而不需占有一个胡职权的职位,所以职权实际上是权力的一个子集.
权力维体比喻说明 1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近.
2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上长迁)
④.管理跨度 管理者能够有效地直接指挥的下级数量.
传统的观点: 1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.
2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.
现代的观点: 1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个 管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者 也会变得更有效率.
2.管理跨度权变因素:①.下属的成熟度②.下属工作地点的相近性③.任务的复杂性④.下属工作地点的相近性⑤.使用标准程序的程度,组织管理信息系统的先进性⑥.组织文化凝聚力⑦.管理者和管理风格.
④. 部门化.
⑴. 传统观点: 1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中.
2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求.
部门化分类: 职能部门化
产业部门化
顾客部门化
地区部门化
过程部门化
⑵.现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用
2.出现新趋势
1. 顾客部分化越来越受到高度重视
2. 跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充.
2.组织设计的一般模式:
①. 机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度的复杂性,正规化和集权化.
②. 有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化.
3. 组织设计的因素
①. 战略与结构
“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.
②. 规模与结构
规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱.
③. 技术与结构
⑴.琼?伍德沃德的发现 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性
2.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关
结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业.
⑵.查尔斯?佩罗:决定技术因素 1.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数
2.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型
以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.
1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析 高度正规,等权化结构.
2.工种技术:有大量意外,总是便于分析 分权化,低正规化.
3.手艺技术:相对复杂,少量意外 分权化.
4.非常规技术:错多意外,问题难以分析 分权化,极低正规化.
⑵. 结论:在所有{词语被屏蔽}条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械.
⑤. 环境与结构
有所有{词语被屏蔽}条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,
3.全面质量管理与组织结构设计
TQM活动特征 降低组织的纵向变异。
减少劳动分工。
强调分权化的决策。
第十二章 人才资源管理
1． 管理者与人事部门的关系。
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。
2． 人力资源管理过程
步骤 1 人力资源规划
2 通过招聘增补员2 确定和选聘有能力的员工。
3 通过解聘减少员2 4 进行人员甄选 5 定向 6 培训 能适应组织和不断更新技能
7 绩效考评 与知识的能干的员工。
8 职业发展 能长期保持高绩效水平的能
9 满意的劳资关系 干，杰出的员工。
作用：旨在一系列步骤，努力罚组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
3. 重要的环境力量
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）－像性别，年龄或民族这样一些标准。
可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。
4．人力资源管理过程各步骤详解。
（1） 人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务：
（2） 步骤： 评价现有的人力资源 人力资源调查
职务分析 观察法
面谈法
调查问卷法
举行技术讨论会
职务说明书，职务规范
预估将来需要人才资源 由组织的目标和战略决定。
制定满足未来人力资源需要的行动方案
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么
职务分析： 定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范
职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。
职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受
的资格标准。
2招聘与解聘
（1） 招聘－安置 确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
招聘渠道 内部提升
广告应征
员工推荐
就业代理机构
学校分配中心
临时性支援服务
（2） 解聘－减少组织内部劳动力供给的技术
解聘方法 解雇
临时解雇
自然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
3 甄选
（1） 甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程
（2） 甄选的基础
1 预定结果 已确定的决策 甄选过程的主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正
确决策的概率。
2．效度－在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系
3．信度－对某种方法一致性能力的衡量 甄选手段的优劣由效度和信度决定
（3）甄选手段 申请表
笔试
绩效模拟测试 工作抽样
测详中心
面试
履历调查
体格检查
（3） 甄选手段的有效性
甄选手段必须与预想中的职务类型匹配
工作样本法适合低层次的职务
测试中心适合管理职位
面谈 效度会随着管理层次的升高而相应提高
工作抽样－一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制材料，要求他履行职务的中心任务。
测试中心－一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。
（4） 定向－将新雇员引入组织和职务的过程。
目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作 岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换
4 员工培训
1 技能分类 技术技能
人际关系技能
解决问题技能
2培训方法 在职培训 职务轮换
预备实习方式 脱产培训 课堂讲座
电视录象
模拟练习
仿真培训—雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训
6 绩效评估—对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策
1 绩效估计方法 1 书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点 缺点 过
去的表现和潜力，然后提出改进建议
2 关键事件法—一一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行
为
3 评分表法—一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素
4 行为定位平分法—一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇
员进行评价
5.多人比较法―一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较
形式分类： 分组排序法
个人排序法
配对比较法
6．目标管理法。按明确 可证实 可
衡量的目标来评价员工成功原因： 结果要甚于手段
（3） 将评估结果反馈给员工
7 职业发展
（1） 职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。
（2） 组织关心员工职业生涯原因： 1 着眼于职业发展，将促使管理当局对
（3） 组织的人力资源采取一种长远的眼光。
2．提高组织吸收和保留高素质人才的能力。
（3）职业阶段 探索期： 发生在就为业以前
建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训
职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价
职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作
衰退期
（4）职业阶段模型的应用
实际职务预观－职务申请被另知有关职务和组织的正面和负面的信息。
(5)管理生涯成功要领 审慎选择第一项职务
做好工作
展现正确的形象
了解权力结构
获得对组织资源的控制
保持可见度
不要在最初的职务上停留太久
找个导师
支持你的上司
保持流动性
考虑横向发展
8 劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用关系
（1） 工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织
（2） 良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个
带来一系列积极的后果。
（3） 集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程。
劳资谈判过程 组织工作与许可证明
准备谈判
谈判
契约管理
5．人力资源管理当前面对的问题
1 劳动力队伍多样性的管理 人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除
人员甄先中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的
各种活动，促进劳动力队伍多样化。
2． 双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业
3．性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。
第十三章 变革与创新的管理
1． 变革的定义
变革－一种人员，结构成技术的改变 变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。
2． 变革的力量 1外部力量 新的竞争出现
政府法律加条例
技术的发展
经济的变化
2．内部力量 管理当局重新制订或修订其战略
新设备的引进 员工态度的变化
3． 变革推动者－作为变革的催化剂和管理变革过程的人。
任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者。（内部的职能专家或外部的咨询人员）
3． 变革过程的两种观点
4．
（1） 风平浪静 观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序
（2） 急流险滩 观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。
总认识： 现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。
5． 组织的惯性与变革阻力
（1）变革的阻力产生原因 不确定性
关心个人得失
认为变革不是为了组织的最佳利益
（2） 降低阻力的策略 教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
6． 管理变革的方法
（1）结构变革 1改变组织的复杂性 规划和集权化程度等，结构要素
2 对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。
(2) 技术变革 1 引入新的设备，工具或操作方法
2 用自动化以机械取代人力
3 扩大计算机化的应用范围
（3） 人的变革 组织发展
组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术
组织发展方法 1 敏感性训练－一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法
2 调查反馈－一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术
3 过程咨询－由外部顾问向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助
4 团队建设－通过工作团队成员之间的相互作用了解每 个成员是怎么想和怎么做的
5 国际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念
7． 管理变革中的新问题
（1） 组织文化变革
1 促使组织文化发生变革的情况因素 大规模危机出现
领导职位易人
组织新而小
组织文化弱
(2) 实现文化变革的策略 1进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
2 采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
3 任命具有新观念的新的高层管理者
4 重组关键职能
5 引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
6 改变组织人员甄选和{词语被屏蔽}化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。
② 推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素 1、结构 分权化
低纵向变异
低劳动分工
宽管理跨度
跨职能小组
2 技术 柔性流程
工人教育与培训
3人员 教育与培训 支持性的绩效评估与奖酬制度
4 变革推动者 高层的有效领导
（2） 全面质量管理的渐进变革分法与**性变革之间 ，存在潜在的冲突
2． 处理员工压力
（1） 压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定
(2) 压力的根源 1 与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务 2 个人因素
3 A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为
B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（3） 压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法 1.在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人
2．制定明确的工作绩效目标
3．对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
4．为员工提供咨询和时间管理方案
5．举办各种体育锻炼活动
8． 激发创新
（1） 创造与创新
创造－以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。
创新－产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。
（3） 激发组织创新力的因素
（4） 1结构因素 1有机式结构 2 易干得到所需的资源 3 单位间保持便利.密切的沟通
2 文化因素 1 接受模梭两可 2 容忍不切实际3 外部控制
4 接受风险 5 容易冲突 6 注重结果甚于手段 7 强调开放系统
3 人力资源因素 1 富有创造性 2 受过良好的教育 3 拥有最新的专业知识和高度的工作保障
第V 篇 领导
第十四章 行为的基础
1． 解释特预测行为( 组织行为学 )
﹝1﹞ 组织行为学 — 对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操 作人员﹞
1. 组织行为学研究个体的行为, 包括
﹝2﹞ 组织行为学的焦点 态度, 人格, 知觉, 学习, 动机等.
2. 组织行为学关心群体行为, 包括 规范, 角色, 团队建设, 冲突等.
﹝3﹞ 组织行为学的目的
组织行为强调个体水平的概念, 以它们为基础探求对行 为的解释和预测, 管理者通过{词语被屏蔽}人而工作, 如果他们能够了解行 为, 则会成为更有效的领导.
2. 态度 — 对目标、人或事物的评价， 反映了一个人对某件事的感受。
1．态度的认知成分 -------- 个人持有的信念、观点、知识和信息。
① 态度的三种成分 2．态度的情愿成分 -------- 某种态度的情绪或感觉部分。
3．态度的行为成分 -------- 一种以持定方式对待某人和某事的意图
1．工作满意度 -------- 个人对他们工作的一般态度。
② 态度的分类
2．工作投入 -------- 庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作有价值的重要性的程度.
3. 组织承诺 -------- 庸护对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚 认同和参与程度.
③ 态度的一致性.
人们在自己的态度之间,态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调,并让态度和行为保持和谐,以使它们看上去合理而统一. 当出现不一致时,个体所采取措施 1.改**度
2.改变行为
3.为这种不一致找一种合理化的
④ 认知失调理论 ﹝列昂•费斯廷格﹞
⑴ 认识失调 -------- 在两种或多种态度之间划行为与态度之间的任何不一致，个休寻求最小失调的稳定状态。
⑵ 决定减少失调愿望的因素 1．造成失调的因素的重要性。
2．个体认为他对于这些因素的影响程度。
3．失调可能稳含的后果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 -------- 通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回答。
⑥ 满意度 --------生产率关系：
满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。
⑦ 对管理者意义：
1．当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调 来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝认知失调理论）
2．把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。
3. 个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合
① 根据个性特质预测行为
个性特质类型 内控点 -------- 相信自己能主宰命运。
1．控制点
外控点 -------- 认为自己受命运的操纵，生活中发生的事受运气和机遇的支配。
2．权威主义 -------- 主张在组织成员之间应存在地位和权力差异 的信念。
3．马基雅维里主义 -------- 对人们的实用主义，保持感情上距离， 以及相信目的会证明手段的正当性。
4．自尊 -------- 个人喜欢不喜欢他自己的程度。
5．自我监控 -------- 一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因 素调节自己行的能力。
6．冒险性 -------- 接受成回避风险的倾向性。
② 个性与工作的匹配 ﹝约翰•霍兰德﹞
员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度
现实型 1。个体之间在个性方面存在着本质的差异
研究型 2。工作具有不同的类型
6个基本个性类型 模型关键
{词语被屏蔽}型 3。当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的
传统型 满意度和更少的离职可能性
企业型
艺术型
③ 对管理者的意义
管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。
4. 知觉 -------- 个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程
① 影响知觉的因素
研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。
影响因素﹝原因﹞
1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、 期望
2．被观察目标的特点
3．知觉物体或事物的背景
② 归因理论 -------- 一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。
理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。
⑴ 内因行为 -------- 个体认为在自己控制范围内的行为。
外因行为 -------- 由外部原因引起的行为 ，个体因为情景因素而**行动。
高 外因
区别性
低 内因
高 外因
⑵ 取决因素 一致性
低 内因
高 内因
一贯性
低 外因
⑶ 基本归因错误 -------- 对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估 内部因素影响的趋势。
自我服务偏见 -------- 个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部
因素的倾向。
③ 判断他人时常的捷径
1．有选择地接受 -------- 人们从他们观察到的事物中吸收某些成分和片段
⑴ 的过程，这一过程取决于人们的兴趣，背景和态 度。
2．假设相似性 -------- 相信别人像自己一样。
3．刻板印象 -------- 根据某人所属群体的感觉来判断一个人。
4．晕轮效应 -------- 根据某一特征对个人形成的一般印象。
④ 对管理者的意义：
管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
5.学习-- 作为意见结果发生的任何相对持久的行为变化.
①分类 1.操作性条件反射 ---- 一种条件反射类型,其中期望的自愿行为 导致奖赏成防止受惩罚. (斯金纳)
2.{词语被屏蔽}学习理论 ---- 认为人们可以观察和直接体验学习的理论 是操作性条件反的扩展.
1. 注意过程
核心--- 榜样的影响 过程 2. 保持过程
3. 动力复制过程
4. 强化过程
3.行为塑造 --- 系统性地强化每一个相继的步骤,使个人逐渐
接近期望的特性
行为塑造四种方法 1.积极强化 强化理想的反应增加
2.消极强化 了其重复的可能性
3.惩罚 削弱了行为,减少了
4.忽视 其发生的频率
②对管理者的意义 通过奖励的分配和榜样的设置管理学习
第十五章 理解群体与团队
1.对群体行为的理解
① 群体 --- 两个或两个以上相互作用,相互依赖的个体,为了实现某一特定目标而 组成的集合体
正式群体 --- 由组织结构所界定,并指明了工作分工 群体分类 及工作任务
非正式群体 --- {词语被屏蔽}性的集合体,没有结构,也不通过
组织建立
② 个人加入群体原因: 人们加入群体是出于对安全,地位,自尊,归属,权力成成就的需要
③ 群体的发展阶段:
1 形成阶段: 对有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态
2 震荡阶段: 激烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他 们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.
3 规范阶段: 群体开始出现内聚力,成员有了一种强烈的群体身份感和认 同感
4 执行阶段: 群体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互 了解到共同完成当前工作等一系列问题
５解体阶段: 高水平的债效不再是群体的首要关注问题,关于的是如何做 好善后工作.
群体是一个动态性的实体.群体从发展模式是一般性的框架
④ 基本的群体概念
１. 角色 – 指对占据某一{词语被屏蔽}组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式
２. 规范 – 群体成员所共同接受的标准
２.规范和顺从 主要强调:努力与债效.服饰.忠诚度
顺从: 群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致
3. 地位系统 – 指在一个群体中所处威望等级.位置成是阶层.应使个人所感 知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性.
4. 群体规范: 在完成任务方面,小群体比大群体更快;在解决问题方面,大群体 与小群体做得好;随着群体成员数目的增加,成中个人的贡献随之下降.
5. 群体内聚力 – 群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度内聚力与效率 之间的关系与群体的态度与群体形式目标,或群体所属的组织的形式目标之间相一致的程度有关.
内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率
高 高 提高
高 高 降低
低 高 中等提高
低 低 不变
⑤理解工作群体形为
(1)群体行为模型: 群体任务
作用于群体外部环境 群体成员资源 群体动行过程 绩效与满意
群体结构
(2)群体形为模型变量:
1. 一个群体受其所属的组织的影响.
2. 一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源.
3. 群体结构影响着成员行为.
4. 群体内部的动作过程可以俱进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完
成任务的能力(绩效获得或绩效损失)
5. 群体动作过程群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单
或复杂)
2. 使群体成为高效率的工作团队
工作团队 --- 由共同完成一组任务的个人组成的群体
工作团队与群体关系:所有的工作团队都是群体,但是有形式群体才能成为工作团队
①采用团队形式的原因: 1.明确的目标
2.成员具备相关的技能
3.成员之间相互信任
4.一致的承诺 5.良好的沟通
6.良好的谈判技能
7.恰当的领导
8.内部支持(全副的基础结构)和外部支持(提供工作必需
各种资源).
管理者构建信任方法: 沟通.支持下属.尊重下属.公正无偏.易于预测.展示能力
① 团队与全面质量管理，
㈠采用团队形式是全面质量管理（TQM）的一个主要特征，其原因在于：TQM要求管理层鼓励
员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。
㈡质量圈是TQM中另一种团队应用，
质量圈：—工作小组定期会暗、讨论、调查和修正质量问题。
第十六章 激励员工
1、 动机—一种做出高水平努力以达到 组织目标的意愿，它没到满足个人需要的能力的制约。
需要—一种内部状态，对某种结果表现出兴趣。
动机过程：（动机可以看作是需要获得满足的过程）
人被满足的需要→产生了心理紧张→驱动上人去寻找特定的目标→目标实现，需要得以满足→紧张得以解除。
2、 早期激励理论：需要层次理论，
X．Y理论
激励—保健理论
至今仍使用原因：1、是当今理论的成长基础，
2、实践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工行为
① 需要层次理论 （马斯洛）
㈠内容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、{词语被屏蔽}需要、尊重需要、自我实现需
要。
以高级需要是从内部使人得到满足，低级需要从外部使人得以满足为前提，将生理需要，安
全需要称为较低级的需要，{词语被屏蔽}需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。
㈡特点：个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对，得到满足就不再会和生激励作用了。
② X理论和Y理论 （格雷）
㈠内容：X理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所
以必须强制他们进行工作。
Y理论则基本上积极的观点，认为员工
具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。
㈡对激励问题的意义： （马斯洛需术层次柜架基础之上）
X理论假设较低层次的需要支配人的行为
Y理论假设较高层次的需要支配人的行不
③ 激励—保健理论联系 （赫茨伯格）
保健因素—导致工作不满意的因素
激励因素—提高工作满意的因素
内容：不是所有的工作要素都对临员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工和生工作满意感，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。
满意—不满意观点；满意的对面是没有满意
不满意的对面是没有不满意
3、当代激励理论 1 三种需要理论
2 目标设定理论
3 强化理论
4 公平理论
5 期望理论
① 三种需要理论 （大卫克菜兰）
⑴个体在工作情境中三种主要的动机或需要：
1成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要
2权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的**
3归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望]
⑵高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得住处反馈和中等风险水平的工作
高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。
⑶需要与工作债效的关系：
1高成就者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在此环境下，他们可以被高度激励。
2 高成就需要者并不必不定就是一个优秀的管理者
3 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。
4 员工可以通过训练来激发他的成就需要。
② 目标设定理论：
⑴内容：对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作债效。
⑵作用：通过提供具体的，富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作债效的作用。
⑶目标设定理论与成就动机之间的矛盾解释：
1 目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于干高成就需要者而立。
2 目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。
⑷意义：当管理者预期到员工在接受困难的挑战性工作今遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不
③ 强化理论：
⑴内容：强调奖励管理模式，人为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为：
⑵强化理论与目标设定理论的区别：
强化认为行为是由环境因素导致的
目标设定理论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。
④ 公平理论：（西当斯）
⑴内容：认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感自己的收入低于应得报酬，创工作的积极性将降代低，如果他们认为自己的收放高于应得报酬，创会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
⑵参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的{词语被屏蔽}个体，包括朋友邻居及同行。
制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。
自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率
⑶员工感到不公平时做法：1曲解自己或他人的付出或所得。
2采取行为使他人的付出或所得发生改变。
3采取某种行为改变自己的付出 或所得。
4选择另外一个能照对象进行比较。
5辞去他们的工作。
⑷公平理论对报酬分配的建议：
1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将于 收入公平的员工。
2、按产量付酬时，收入超过应报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。
3、按时间付酬时于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。
4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。
⑸期望理论：（费鲁姆）
⑴内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
⑵包含三顶变量或联系：
1、 努力—债效的联系。个体感觉到通过一定程序的努力而达到工作债效的可能性。
2、 债效—奖赏的关系。个体对于达到一定工作债效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
3、 吸引力（奖赏一个人目标的联系）。工作完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。
⑶期望理论中包含的四个步骤：
1、 员工感到这份工作能提供什么样的结果？
2、 这些结果对员工的吸引力有多大？
3、 为得到这一结果，员工需采取什么样的行为？
4、 员工是怎样看待这次工作机会的？
⑷期望理论关键：弄清个人目标以及三种联系。
⑸期望理论存在的问题：
1、 强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。
2、 强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果由无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏。
3、 注意被期望的行为。
4、 关心的是知觉，而与实际情况不相关。
4、当代激励理论的综合：
各个理论都是相互补充，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。
5、多样化工人队伍的激励问题：
说明应设计灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。
6、从理论到实践：关于激励员工建议：
1． 认清个体差异。
2． 使人与职务相匹配。
3． 运用目标。
4． 确保个体认为目标是可达到的。
5． 个别化奖励。
6． 奖励与债效挂钩。
7． 检查公平性系统。
8． 不要忽视钱的因素。
很有系统，但一般人看不懂的，而且也不会有精力去看这些泛泛的概念。 管理学，好资料！ 天哪……这个是我们大一时候的考试科目~当时是类似的80多页资料~ 楼主这个帖太长了 看了这么多 这里资料比较全面 太正确啦！楼主果然英明！不得不赞美你一下！ 万一火了呢？ 好顶支持~~ LZ真是人才